En tant qu’asset managers hôteliers, nous travaillons aux côtés des propriétaires d’hôtels et des groupes hôteliers afin de les accompagner et les aider à se relever du COVID-19. Notre expertise sert à établir un plan d’action pour leur réouverture, rétablir plus rapidement les profits et la valeur immobilière de leur établissement, et stimuler la communication entre les propriétaires et les équipes managériales. Cet article veut mettre en exergue les domaines clés où les asset managers hôteliers peuvent intervenir afin d’améliorer et adjuster les activités suite au COVID-19. Hôteliers, propriétaires, vous n’êtes pas seuls.

1. Être au rendez-vous

Dès la levée des mesures de confinement, toute entreprise devra certainement adhérer à un ensemble de nouvelles normes. Les asset managers hôteliers peuvent apporter leurs services de conseil pour déchiffrer les nouvelles réglementations et directives élaborées spécifiquement pour le pays/région où se trouve de votre établissement, et pour faciliter leur mise en oeuvre dans le cadre de votre activité. Grâce à notre expérience dans de multiples pays, nous pouvons également aller au-delà du cadre local des nouvelles réglementations, et proposer des mesures supplémentaires permettant que vos clients se sentent à leur aise dans un environnement sûr, et permettant le retour de votre taux d’occupation.

2. Établir un plan prévisionnel de réouverture et un guide de décision d’investissement afin d’éviter des risques de liquidités

La fermeture des établissements a causé des problèmes de fond de roulement pour les indépendants et les opérateurs hôteliers. Plusieurs gouvernements ont mis en place des mécanismes visant à relâcher la pression financière dans 3 principaux domaines: revenus des employés, mesures fiscales de soutien, injection de liquidités.

Cependant, ces efforts n’ont pas toujours été suffisants pour permettre la survie de certaines entreprises, et le bénéfice de ces aides était souvent limité. Les hôtels sont susceptibles d’avoir deux sujets de préoccupation majeure dans le cadre de leur réouverture suite au COVID-19: des déficits de trésorerie et des problèmes de rentabilité.

Il est certain que les propriétaires et les opérateurs hôteliers ont soufferts pendant la fermeture, inquiets de cette période d’inactivité et des conséquences sur le long terme qu’elle va laisser derrière elle. En mettant sur la table les différents scénarios prévisionnels financiers de réouverture, la date de réouverture, le seuil minimum de rentabilité, plusieurs conflits peuvent émerger des deux côtés. D’une part, c’est au propriétaire que revient la responsabilité de fournir suffisamment de fonds de roulement pendant les périodes de fermeture, décontamination, et celle de redémarrage. D’autre part, l’opérateur hôtelier sera davantage concerné par la mise en conformité aux normes d’hygiène et aux réglementations afin d’assurer que l’établissement soit aussi préparé que possible, en comparaison avec ses plus proches concurrents.

Les asset managers hôteliers agissent comme arbitres de manière impartiale lorsque ces défis se présentent. Par exemple, concernant les salaires, nous travaillons avec les équipes des opérateurs hôteliers afin d’assurer une masse salariale suffisante et un redémarrage progressif, organiser le retour des salariés congédiés et l’accueil de nouveaux employés, assurer leur formation aux nouvelles procédures et prioriser certains départements (notamment entretien, ménage, maintenance). Tout en contrôlant le volume strictement nécessaire de la charge salariale, nous assurons que les prévisions financières soient le plus alignées possible au volume des affaires.

Nous évaluerons les investissements nécessaires pour la réouverture. Pour ce faire, les asset managers hôteliers apportent une surveillance supplémentaire tout en prenant en compte la gestion des liquidités. À titre d’exemple, lors de l’étape de la réouverture, une des bonnes pratiques est de ne pas donner entièrement le cash allouer à la réouverture à l’opération, mais au contraire, contrôler les montants de dépense et injecter de la trésorerie au fur et à mesure. Verser les montants mensuellement sur un compte de l’opération permet d’assurer que ce dernier ne s’éloigne pas du montant convenu et permet par la même occasion une meilleure surveillance des flux de trésorerie.

Le rôle des asset managers consiste également à s’assurer que les fonds pour la réouverture soient dépensés là où il aura un maximum d’impact positif sur le profit. Il doit étudier les différentes propositions de l’opérateur et négocier ce qui est juste et nécessaire pour le propriétaire de l’hôtel. De plus, les asset managers apportent leur assistance aux décisions de financement en analysant les risques, en négociant avec les établissements de prêts et prêteurs, veillant à maintenir un capital financier et la réputation du capital, et éventuellement optimisant la structure du capital. Par ailleurs, la réouverture est une occasion parfaite de revoir et réajuster le business-modèle, identifier de nouvelles opportunités et évaluer de potentiels rendements.

3. Les nouvelles procédures de nettoyage/d’hygiène : un élément clé pour réussir la réouverture

Les asset managers hôteliers retrousseront leurs manches pour garantir une sécurité sanitaire maximale et la bonne mise en oeuvre des mesures d’hygiène dans l’ensemble de l’établissement. Ces mesures seront nécessaires pour restaurer la confiance des clients et de tous les intervenants de l’hôtel. Nous repasserons en revue les normes actuelles pour établir les actions critiques qui auront besoin d’être renforcées pour assurer une sanitarisation appropriée et la mise en application active des mesures de prévention. Cela représentera le point crucial de l’ère suivant la crise du COVID-19.

Au fil du temps, le secteur de l’hébergement devra certainement appliquer de nouvelles normes, les mesures de distanciation sociale et réhausser le niveau de sanitarisation et d’hygiène. Notre approche sous l’angle interne nous permet d’être familier avec la réglementation actuelle et d’avoir des connaissance à jour. Nous pouvons également aller au delà du cadre des nouvelles réglementations édictées et initier de manière proactive des mesures supplémentaires d’entretien pour que vos clients soient à l’aise, ce toujours dans l’objectif de réussir la réouverture.

4. Revenu Management, Ventes et Marketing

Un autre rôle-clé des asset managers réside en leurs contributions à contrôler et déterminer les tarifs optimal des chambres : en créant un “channel mix” efficace et réduisant les commissions.

Avec notre secteur actuellement à l’arrêt, il n’existe aucun précédent auquel se référer ni aucune donnée historique. Les logiciels de revenu management n’ont pas ces données fiables à traiter, et donc il ne peuvent tout simplement pas fonctionner. En plus, la plupart des postes de revenu manager n’existaient pas encore pendant la dernière crise majeure, à savoir la crise financière de 2008. Dans ce contexte, les risques d’une mauvaise réouverture sont grands, par exemple : nous savons tous que si les prix des chambres sont trop abaissés à l’ouverture, cela aura un impact au long terme sur la valeur immobilière de l’hôtel.

Afin de conseiller les hôtels sur ce sujet, les asset managers hôteliers travaillent avec nos experts pointus en matière de revenu management, et surveillent les tendances sur plusieurs indicateurs. Ces indicateurs comprennent le suivi des futures prix OTA du marché (sans se limiter aux hôtels concurrents habituels), Googles Analytics, et l’analyse d’autres indicateurs macroéconomiques. De plus encore, les asset managers doivent accompagner les équipes de l’hôtel pour fixer les prix de chaque catégorie de chambre. Les équipes operationels de l’hôtel mettront surement l’accent sur le taux d’occupation (vision court terme) et en risquant de baisser trop négativement les prix pour attirer la demande disponible. En revanche, les propriétaires quant à eux veilleront surtout aux profits longs termes et à la valeur immobilière de l’hôtel.

Pour aider les deux partis à atteindre leurs objectives, maximiser l’ensemble des revenus et minimiser les coûts, ils doivent prendre en compte l’impact du taux d’occupation notamment les frais généraux de l’hôtel, le nombre d’employés et les salaires, de la performance dans la restauration et les salles de conférence, et tous les autres points de ventes (ex. :spa, boutique…). C’est pourquoi, en plus du revenu par chambre disponible (RevPAR), les asset managers hôteliers incluent de nombreux autres paramètres tels que les marges opérationnelles brutes par chambre disponible (GOPPAR) ou le “flow-through”, comme indicateurs clés de performance. Ces indicateurs supplémentaires aident à une surveillance complète et pro-active des activités de l’hôtel et de l’amélioration des performances financières.

5. Restauration hôtelière

Hélas beaucoup de restaurateurs indépendants devront fermer en raison de leur difficulté à absorber les coûts opérationnels d’une faible fréquentation et de leurs moyens financiers limités. Comme les restaurants et bars des hôtels ont déjà les murs, l’espace, les installations et l’activité sur place, ils seront capables de rouvrir plus facilement, relancer la trésorerie (grâce notamment aux supports des marges de profit chambre, généralement plus élevé qu’en restauration) et augmenter leur part de marché.

Au cours des dernières années, les tendances marquent l’émergence de multiples concepts de restaurant. Des lobbys transformés en bars populaires et des hôtels qui ont maximisé l’exploitation des espaces publiques plus social, et la réduction des tailles des chambres. Ces concepts à la mode auront subi un arrêt brutal, et à l’aube de la réouverture des nouveaux concepts intégrant la distanciation sociale devront se mettre en place. Les asset managers peuvent apporter leur soutien pour que l’étape de la réouverture se fasse de manière douce, aider à la planification et ajuster avec précision les activités de restauration au regard des nouvelles normes et réglementations.

Les asset managers ont une bonne compréhension des opportunités et tendances du secteur de la restauration. Ils peuvent accompagner à l’élaboration de nouveaux menus conçus pour minimiser les stocks et réduire les déchets pendant le temps où la demande redémarre. Ils peuvent aussi proposer d’adapter les offres en place, telles que les buffets (à supprimer pour l’instant), au nouveau contexte et à ses exigences. Cela impliquera aussi de faire progresser le concept de restauration hôtelière comme offrir des services supplémentaires, par exemple les livraisons à domicile. Les asset managers partagent la même vision que les propriétaires concernant les exigences de rentabilité et ils partagent avec les opérateurs hôteliers une expertise dans le domaine de la restauration, notamment ces nouveaux concepts. Leurs expertises seront très utiles pour permettre la mutation du departement F&B vers l’ère de l’après crise du COVID-19.

6. La relation clients et la gestion de la reputation

La manière de communiquer sur la réouverture est cruciale pour gagner la confiance des clients et retrouver de l’activité. Les asset managers proposent des solutions efficaces autour de la création d’expériences mémorables et de l’apport de touches personnalisées afin d’attirer les actuels et futurs clients. Nous sommes des professionnels du secteur et nous savons comment faire du client une priorité. Avec la distance sociale et les nouvelles normes d’hygiène, maintenir la réputation de l’hôtel sera primordiale. C’est pourquoi les asset managers établient des modèles pratiques pour le contrôle des standards, le suivi de la satisfaction client et des indicateurs clés de performance. Ces modèles doivent constituer un outil supplémentaire pour l’opérateur hôtelier dans l’amélioration de l’expérience client, et in fine en tirer des bénéfices.

Conclusion

Les asset managers hôteliers jouent un rôle important et non intrusif en offrant aux propriétaires des lignes directrices supplémentaires, leur expertise sur le secteur et des conseils financiers pour la réouverture, montée en puissance et la stabilisation des opérations. Nous travaillons étroitement avec les équipes opérationnelles en suivant leur performance et en mettant en place des solutions pour se préparer et faire face à presque toutes les situations.

Les asset managers hôteliers seront très impliqués sur les répercussions du COVID-19. Nous pensons que pour sauver les profits, il sera nécessaire d’adopter certaines actions cruciales pour assurer la pérennité financière des hôtels. Cela include l’affectation des fonds au bon endroit et au bon moment, et revoir les besoins des départements opérationnels pour qu’ils soient au plus efficaces et plus qualitatifs. La sauvegarde des prix de vente est primordiale pour la future valeur immobilière de l’hôtel, et pour cela un suivi très méticuleux doit également être organisé avec le revenue manager, et les nouvelles stratégies de vente et de marketing.

Le secteur de l’hôtellerie/restauration a été fortement secoué et le chemin va être long jusqu’à être complètement remis de la crise. Le propriétaire, les équipes terrain et les équipes dirigeantes doivent travailler ensemble et communiquer pour que chacun avance dans la même direction. Nous, les asset managers, nous assurerons de communiquer en transparence et piloter pour le propriétaire la période de reprise de l’activité, afin de remettre sur pied les hôtels plus rapidement et être au rendez-vous de l’ère post COVID-19.

Written by

Eliana Levine, Larina Maira Laube, Vani van Nielen, Zhaoyu Zhu and Paloma Guerra
Ecole Hôtelière de Lausanne Students and Alumna

Traduit de l’anglais au français par Marie-Amélie Pons, Ecole Hôtelière de Lausannce Alumna

Global Asset Solutions, your key partner in hotel asset management, has partnered with a team of five students and one alumna from Ecole Hôtelière de Lausanne, recognized by industry leaders as the best hospitality school in the world. Together, we are working on compiling the best practices to help hotel owners and operators navigate through the COVID-19 crisis. By combining diligent research, expert opinions, and our own experiences, we will be publishing the best practices on the most current topics facing our industry. Team APAC is composed of Paloma Guerra and Zhaoyu Zhu, while Eliana Levine, Larina Maira Laube, Lorraine van Ninjen and Vani van Nielen make up our Team EU & US and Remy Rein (EHL Lecturer).

Co-Published with Alex Sogno (CEO – Senior Hotel Asset Manager at Global Asset Solutions). Mr. Sogno began his career in New York City after graduating with honors at Ecole Hôtelière de Lausanne, Switzerland. He joined HVS International New York, and he established a new venture at the Cushman & Wakefield headquarters in Manhattan. In 2005, Mr. Sogno began working for Kingdom Hotel Investments (KHI), founded by HRH Prince Al-Walid bin Talal bin Abdul Aziz Al Saud member of the Saudi Royal family, and asset managed various hotels including Four Seasons, Fairmont, Raffles, Mövenpick, and Swissôtel. He also participated in the Initial Public Offering (IPO) of KHI at the London Stock Exchange as well as the Dubai International Financial Exchange. Mr. Sogno is also the co-writer of the ‘Hotel Asset Management’ textbook second edition published by the Hospitality Asset Managers Association (HAMA), the American Hotel & Lodging Education Institute, and the University of Denver. He is the Founder of the Hospitality Asset Managers Association Asia Pacific (HAMA AP) and Middle East Africa (HAMA MEA).

Sources of Information

Figure 1: https://www.pwc.ie/publications/2020/hospitality-sector-covid19-impact-and-options.pdf

The six most common reasons for delaying the opening date of a new luxury hotel By Alex Sogno

Original article: https://globalassetsolutions.com/how-hotel-asset-managers-can-support-hotel-re-opening-post-covid-19/